Desarrollo de nuevos negocios: conclusiones

Desarrollo de nuevos negocios: conclusiones
noviembre 10 15:01 2015 Print This Article

La falta de un proceso de gestión a la medida, ha llevado a muchas startups a abandonarlo todo. El lanzamiento de una nueva empresa, tanto si es de se trata de una empresa de tecnología, un pequeño negocio, o una iniciativa dentro de una gran corporación, siempre ha sido una propuesta de acertar o fallar. De acuerdo con la fórmula que nos enseñan en las universidades, que por cierto, ya tiene muchas décadas de edad, se escribe un plan de negocios, se buscan a los inversores, se arma un equipo, se introduce el producto/servicio, y se empieza a vender tan duro y rápido como se pueda.

En algún lugar de esta secuencia de eventos, es probable que sufra un revés fatal. Las probabilidades no están con los emprendedores que siguen este sistema: como una nueva investigación de Shikhar Ghosh, de la Universidad de Harvard Business School muestra, que el 75% de todas las nuevas empresas fracasan.

Sin embargo, Recientemente ha surgido una metodología nueva e importante, que puede hacer que el proceso de creación de una empresa sea menos arriesgado. Es una metodología llamada Lean Startup, que favorece la experimentación sobre la excesiva planificación, privilegia los comentarios de los clientes sobre la intuición y favorece el diseño iterativo al diseño más tradicional “un gran diseño desde el principio del desarrollo”.

La falacia del plan perfecto de negocios

Según la sabiduría convencional, la primera cosa que cada fundador debe hacer es crear un plan de negocios, o sea un documento estático que describe el tamaño de la oportunidad, el problema a resolver y la solución que la nueva empresa va a dar. Normalmente se incluye una proyección-previsión de cinco años para los ingresos, ganancias y flujo de caja. Un plan de negocios es esencialmente un ejercicio de investigación escrito en el aislamiento en un escritorio antes incluso de que el emprendedor-empresario haya empezado a construir un producto/servicio. El supuesto es que es posible encontrar la mayoría de las incógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el dinero y antes de ejecutar la idea en la realidad.

Tal como lo describe Steven G. Blank en su metodología de Desarrollo de Clientes, existen cuatro grandes críticas al enfoque tradicional del Plan de Negocio:

  • 1. Los planes de negocios rara vez sobreviven el primer contacto con los clientes. Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez acerca de las estrategias antes de la pelea frente a sus oponentes: “Todo el mundo tiene un plan hasta que les revientan un puñetazo en la boca.”
  • 2. En la actualidad nadie requiere planes quinquenales para pronosticar supuestos completamente desconocidos. Estos planes son generalmente ficción, y soñarlos es casi siempre una pérdida de tiempo.
  • 3. Las Startups NO son versiones más pequeñas de las grandes empresas. Ellas no se desarrollan de acuerdo con los planes maestros. Las que fueron éxito en última instancia van rápidamente de fracaso en fracaso, mientras se adaptan, mientras repiten para perfeccionar la misma acción, y mientras mejoran sus ideas iniciales ya que continuamente aprenden de los clientes.
  • 4. Una de las diferencias fundamentales es que mientras que las empresas existentes ejecutan un modelo de negocio, las Startups buscan uno. Esta distinción está en el corazón del enfoque de la metodología de Lean Startup: una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable.

Herramientas prácticas para nuevos empresarios

Una vez establecida la metodología para validar las ideas e identificar verdaderas oportunidades de mercado, es fundamental avanzar en la gestión de financiamiento y en las Alianzas Estratégicas que permitirán cristalizar la propuesta única de valor que los clientes necesitan y desean recibir por parte de la nueva empresa.

En este punto es fundamental documentar la evidencia obtenida en la fase piloto interactuando con los clientes y generando las primeras ventas, de manera de poder hacer una proyección realista del verdadero valor del proyecto de cara a una inversión de riesgo que normalmente solicita un porcentaje de participación en la propiedad de la nueva empresa, así como candados de seguridad a la hora del manejo de los activos financieros de la compañía que garanticen a los inversionistas el adecuado uso de estos recursos especialmente para prevenir los conflictos de agenda y el riesgo moral.

Finalmente, una vez obtenida la inversión externa que permita escalar el modelo de negocio es fundamental generar los controles y procedimientos administrativos que permitan estandarizar la calidad del producto o servicio, de manera que la experiencia de los clientes no se vea afectada como resultado del crecimiento de la nueva empresa. En esta etapa el equipo fundador debe hacer un esfuerzo por buscar colaboradores profesionales con la experiencia adecuada para gestionar esta nueva etapa de la organización y ellos pasar paulatinamente al consejo de administración de la empresa junto a los inversionistas para tomar las decisiones estratégicas relativas a los nuevos productos o al crecimiento de largo plazo de la compañía.

Fuente: Incubadora de Negocios Universidad Anáhuac

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